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苏宁服务口号参考

来源:八达娱乐 | 时间:2019-04-24

  当代零售业已经从传统的商品交易渐转演变为提供综合性服务,商业企业之间的竞争也正在从早期的产品竞争、价格竞争向服务竞争转移。素以低价著称的零售业巨人沃尔玛,其CE0李·斯格特(Lee Scott)颇为委屈地讲:“当人们提到沃尔玛时,不要去想我们每年2000多亿美元的销售数字,那并不代表沃尔玛。我希望沃尔玛在人们心中的印象永远是蓝色的工作服,以及能让你们满意并再次光临的微笑。”

  然而,在国内零售业,许多把“成为中国的沃尔玛”作为自己奋斗目标的商家似乎都在作这样的测算:需要建设多少网点,实现多少销售额,大概需要多长时间才能问鼎中国的沃尔玛。事实上,这些人只看到了沃尔玛连锁全球的网络与规模的表象,把发展网络、扩大规模作为自己努力的惟一目标,却没有认识到沃尔玛如此庞大的网络规模其实都是建立在一个内在的核心基点上,这就是对消费者忠诚的服务。因为能够给消费者提供最有价值的服务,作为对沃尔玛的回报,无数消费者的双手托起了沃尔玛庞大的网络与规模。对此,李·斯格特说:“我还没有碰到任何顾客是冲着我们是最大的商店而上门采购的。如果他们上门,那是冲着我们提供的服务。”

  没有店面网络,就没有销售规模;但没有服务,规模销售就成为规模负担。难能可贵的是,张近东没有把目光仅仅放在建立扩大网络规模上。其实远在苏宁进行全国连锁拓展之前,苏宁就已经把服务作为自己的立业之本,作为苏宁品牌的核心要素。

  事实上,服务是苏宁天然的竞争力。苏宁当年做空调专营就是靠服务起家的。空调销售只是完成业务运营的店面环节,配送、安装是中间服务环节,维修、保养是长期的服务环节。20世纪90年代初期,社会上还没有形成专业的空调服务队伍,工厂本地化售后服务几乎是空白。张近东敏锐地意识到,当苏宁在资金、品牌、店面区位等方面处于劣势,无法与国营大商场比拼时,提供优良的服务是苏宁取悦于消费者并最终赢得消费者的惟一方法。于是,苏宁在资源并不充裕的情况下,花大力气投资服务。1993年,苏宁建立了300多人的专业服务队伍,售后服务网点的面积是店面的3倍。负责为顾客免费配送、安装空调。此后,更建立了配送、安装、维修一体化的自营服务体系。虽然这些做法今天看来已是行业服务的基本规范,但在当时,不仅商家之中绝无仅有,就是很多大牌的工厂也是望尘莫及。苏宁以服务切入电器专营市场,开启业界之先河。

  随着苏宁连锁战车的推进,苏宁“阳光服务”的快车一路从南京开到北京,又从上海开到西安,再从深圳开到乌鲁木齐……事实上,苏宁在构建一个国内屈指可数的电器连锁网络的同时,也同步构建一张独一无二的服务网络。而这张服务网络的运行则依托了苏宁投入巨大的服务管理后台:也许消费者看到的服务不过是一个购物查询,不过是一个电话回访,但对于苏宁而言,这就意味着在终端销售和后台运作体系上,苏宁营销中心、市场中心、连锁店中心、物流配送中心、售后服务中心、客户服务中心的密切配合、有序运作——这是一个系

  有一个旅行家在世界各地住过许多酒店,有一次他在一家酒店喝咖啡,有人问他,五星级酒店与四星级酒店的差距在哪里,他回答说:硬件。那么,两个五星级酒店的差距又会在哪里呢?旅行家用手指着正步履轻盈、脸上洋溢着笑容、端着咖啡走过来的服务员说:笑容。事实上,在商品同质化愈发严重的趋势下,看似无形的服务将比有形的产品更能俘获消费者。随着体验经济的到来,消费者对于有形产品本身的关注越来越让位于商家的服务质量,这包括:服务理念、服务意识、服务模式、服务的体系和服务人员的素质等等。一个企业只有在这些方面能给消费者带来多样化、品位化和人性化服务享受,才能真正做到让消费者满意。

  服务既能给消费者创造价值,也能给企业创造价值。哈佛大学研究人员的调查发现,只要在被感知的客户关系质量方面稍作一些改进,就会产生巨大影响,几乎可以使每位客户产生的销售收入增加一倍。与此同时,哈佛商业杂志1996年发表的一份研究报告指出:“再次光临”的顾客可以为公司带来25%~85%的利润,而吸引他们“再次光临”的因素中,首先是服务质量的好坏,其次是产品本身的品质,最后是价格。

  苏宁的服务观体现在三句话上:“至真至诚,苏宁服务;服务是苏宁的惟一产品;顾客满意是苏宁服务的终极目标。”寥寥数语道出了苏宁的服务理念和服务意识,也成为了苏宁提供服务的准则。

  在当今的商海中,喊“服务”的口号并不难,真正难的是你以什么样的方式去做,以什么样的心态去做,如何做到。

  同样内容的服务,服务的形式、服务的心态不一样,其服务效果也会千差万别。“消费者是敏感的,只有带着一颗真诚的心去服务才能赢得顾客的心。”谈起十多年前提出的“至真至诚,苏宁服务”口号的初衷,张近东说。

  苏宁服务之“至真”:以全面、多样而细致实在的服务形式和内容,超越竞争对手,超越消费者期望,超越自己过去的不断提高的服务标准,建立竞争对手无法匹敌的服务体系和提供说得到、做得更好的服务能力。

  “至真至诚”的服务理念源自苏宁对其与消费者关系的独特认识。商业上有一个信条“消费者是上帝”,但苏宁明确提出消费者不是上帝,是朋友。苏宁为什么把消费者当作自己的朋友?这是因为一方面没有人能够知道上帝的需求是什么,因此也就没有办法给予针对性的服务;另一方面上帝令人敬畏,在此情况下形成的服务有时可能多少带有点不得已而为之的被逼的成分。与之相对应地,苏宁认为把客户看成朋友最能体现“至真至诚”的理念。

  朋友,是个很美好的字眼,是个让人看着心里就觉得温暖的字眼,没有朋友的人是孤独的,而捧着一颗至真至诚心的人必然会朋友满天下。

  苏宁西安莲湖路店IT柜组员工马志海在《我在苏宁的一年》一文中就记下了他用真诚为苏宁结交了两位朋友的经历:“记得那是去年春节刚过,一天下午6点左右,有两位中年顾客来到我们的电脑展台前,通过我们耐心的介绍和解答,两位顾客决定购买这台电脑。但当我们说明我们的配送时间是明天时,两位顾客的脸上露出为难的表情。他们因为工作时间的关系,今天是特地请假来苏宁买电脑的,如果明天送货他们没有时间收货了,只有在今天送货他们才能购买。我们想:如果这样让顾客带着遗憾离开苏宁,苏宁的服务?至真至诚?不就成一句空话了吗?于是我们在与领导协商后决定特事特办,与配送部联系,克服困难,派专车为顾客送货。

  下班后,我们去顾客家安装系统。当顾客看到我们按照他们的要求在两小时内送货、安装全部到位时,非常激动地说:?我们真没有白转一天,看来我们最后选择苏宁是最正确的。为了满足我们的要求,给你们添麻烦了。你们的服务真好。下一次买电器还到你们苏宁。?看到顾客如此满意,我的心里热乎乎的……

  这样结成的友情是真诚而牢固的,在苏宁,像马志海这样的一线员工不在少数,他们深切地知道,自己卖的不仅仅是单纯的电器,提供的更是服务,是真诚,是细致入微、涓涓溪流似的服务情感和人文关怀,他们用自己的行动体现了对苏宁至真至诚的理解。

  “真情换真心,真心换真情”,这是《苏宁之歌》上的一句歌词,表达出苏宁“真诚服务从心开始,最好的服务源自真诚、可亲、细腻”的理念。

  作为企业,首先必须明确自己的产品是什么,只有明确了产品,你才知道你的消费者在哪里,他们对你的产品有什么要求,从而才能明确如何作出努力使自己的产品更好地满足消费者的需要。

  苏宁刚刚进入空调业时,就明确自己的产品就是服务,服务是苏宁的惟一产品,并在行业内率先对服务这一特殊产品进行了全新的概念界定、创新的内容设计、标准设定和独特的推广销售。

  这样的解释来源于对“服务”两个字的拆解。所谓“服”就是信服、佩服的意思,“务”就是务必、务实的意思,合在一起,就是务必让顾客信服,用务实的服务让顾客折服。信服的意思也很简单,那就是相信并服气,也就是说因为你至真至诚的服务,客户因为满意而服气,并最终产生了信任感。这样的信任将促成客户的再次购买,并且产生良好的口碑效应,带来更多的客户群。

  要让顾客信服,必须要有务实的工作作风,顾客不需要一大堆令人目眩、似是而非的概念,他们需要实实在在的东西。在工作中要想顾客之所想,并想顾客之未想。当你的服务超越顾客的期望时,才能让顾客折服。基于此,苏宁也对服务的内涵作了新的界定。

  首先,从消费者使用的角度来看,以空调为例,从厂家出来摆放到苏宁柜台的空调其实是不折不扣的半成品,苏宁必须为消费者提供咨询、设计、安装、维修等服务,空调才成为完整的最终产品,消费者才能实实在在真切地感受到空调产品带来的功效和满足。这样,从使用价值上看,苏宁为消费者提供了除了产品本身之外的附加价值,两者合在一起,才构成了消费者所需的最终产品价值,并且如果没有苏宁提供的附加价值,从一定意义上讲,空调产品的价值本身是难以独立存在的,因为它无法直接为消费者使用。

  其次,在长期为客户服务的过程中,苏宁更深刻地认识到,消费者的需要不仅仅体现在对产品的物质性的使用上,它还应包括在购买和使用过程中的种种感受,即人文需要。在整个消费过程中,消费者需要苏宁提供的除了在使用上将半成品变为最终产品的功能性服务外,还需要苏宁能够提供购物时的便捷、安心、尊荣、舒适、愉悦、长期持续的关怀等人文方面的服务。

  因此,只有提供持续的、全面地、多样化的、有格调的、人性化的服务,才能够构成服务的完整内涵,才能满足人们对于精致生活的追求。

  “既然服务是苏宁的惟一产品,那我们苏宁就把服务当产品来经营。” 苏宁服务管理中心总监殷霞对笔者谈出了自身对服务的理解:“服务过程与产品制造过程其实是一脉相承的,它也需要不断地推陈出新。苏宁每项新的服务项目的推出都要经过这样的流程:前期的调研(如消费者研究)——确定服务内容——制定服务标准——确定工作流程——付诸实施——全程监控。这些流程一个步骤也不能少,只有这样才能确保新的服务项目的成功。”

  在苏宁电器连锁集团的组织机构设置的相关文件中,笔者看到,服务产品线拓展是作为售后服务体系的一项基本职能予以确定下来。对此,殷霞解释道:“我们认为服务链和作业链是并驾齐驱的,所以在服务上也要不断地创新,拓展服务产品线。只有这样,我们不仅可以通过服务来为消费者创造价值,同时也能为企业赢取相应的利润,而且还可以实现服务的自我运转、自我创收能力,形成苏宁自身的服务产业。当然所有这些都是为了追逐一个终极目标,那就是顾客满意。”

  苏宁认为,顾客的忠诚来自于顾客对服务的满意。所以无论是对上游供应商,还是对下游消费者,苏宁所提供的不是单纯的卖或买,而是一种独特的价值。这种独特的价值满足了客户的各种需要,赢得了顾客满意,从而吸引了客户持续地与苏宁合作。

  当苏宁将顾客满意作为自己服务的终极目标时,其实也相当于规定了苏宁的企业价值取向:顾客利益至上,顾客满意高于一切;并规定了每个苏宁人的行为准则:一切为顾客着想。笔者在苏宁访谈时就遇到了这样一个事例:

  2003年10月7日,芜湖苏宁店开业一个星期,苏宁售后部门的安装工人杜峰、杨猛接到了一个空调安装任务。他俩去安装时发现顾客家在二楼,但可以安装外机的房子窗户是旧式连体防盗窗,根本打不开。之前顾客也咨询过一些其他公司的装空调师傅,他们说,如果要安装,就必须把窗户换掉。

  杜峰、杨猛两位师傅面对这样的难题没有一走了之或一拆了之,而是从顾客利益的角度出发,再三研究安装方法:一个人先依靠梯子站到一定高度,再由另一个人利用安全带把他拉升至安装位置,悬空作业安装外机支架,最后加长管线接到要装空调内机的房间。虽然这样安装有一定的危险,而且需要更长时间的工作,但两位师傅还是耐心地从下午一点半一直工作到晚上七点,终于在没有拆窗子的条件下将空调安装到位,并将空调调试好。

  一、策划也需要营销在大多说企业将企业文化当作口号宣传的现状下,泛滥的企业文化已经越来越显得不再实际,泛文化、亚文化、伪文化成为企业文化的代名词,这不能不是企业文化在中国的悲哀。

  苏宁电器在其企业文化的实践当中,显然避免了上述的问题。自二OO一年通过由下而上的企业文化征集活动,总结形成相对完善的企业文化制度的文本体系以来,苏宁企业文化从没有停止过建设的步伐。作为苏宁企业的发展动力和苏宁人的日常行为规范,苏宁电器的企业文化建设显然是一个吐故纳新持续发展的过程。

  在企业文化不断泛化的今天,能够见识到苏宁企业文化的独特魅力和成功演绎的方式,笔者感到由衷的荣幸。苏宁电器企业文化作为优秀的个案的研究价值,也引起包括本人在内的众多企业文化研究专家们的高度关注。所以,本人不吝浅薄,试图通过解读的方式,浅谈以下对苏宁电器企业文化的理解,以求抛砖引玉,求证于方家。

  “以市场为导向,持续增强企业盈利能力,多元化、连锁化、信息化,追求更高的企业价值;以顾客为导向,持续增强企业的控制力,重目标、重执行、重结果,追求更高的顾客满意度;矢志不移,持之以恒,打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。”------苏宁基本法

  一个当年小小的临街店铺,在众多积聚资金人才资源多种优势的国有商业企业的夹击中,为何短短的几年时间,成为中国空调批发领域的龙头老大?又为何仅利用三、四年的时间迅速跃升为中国家电连锁业态的翘楚?余生也晚!可惜苏宁电器的创业时期,本人尚且是一名不谙时世的高中生。但是,自1999年10月份苏宁电器宣布进军综合电器,第一个苏宁电器门店-南京新街口店(现苏宁电器总店)以来,本人见证了苏宁电器在家电连锁业态发展历程。通过,与众多老苏宁人的广泛接触,本人也因此切实感受到了苏宁电器创业阶段的艰辛,同时,也对苏宁电器为什么能够走向今天的成功和光明的发展前景有了自己的认识。如果说与“老苏宁人”和苏宁新秀的沟通交流,我所能够感受到的是苏宁企业文化初始形态,或者说是苏宁企业文化的雏形的话,那么《苏宁基本法》则是对苏宁电器为何成功的完整诠释。

  在这里苏宁电器并没有空谈所谓的企业战略。特别是在企业战略战术化、空洞化、口号化的今天,《苏宁基本法》的文字魅力也许并不是很出色。

  在这种人格韧性的支持下,试问什么样的挑战能够阻挡苏宁人的脚步?“打造中国最优秀的连锁网络服务品牌”就成为了一个现实的企业发展目标,最为现实的愿景。

  有令不行,令行不止,员工缺乏执行力,甚至反企业反文化的行为屡屡发生,成为众多企业老板和高阶管理者最为头痛的问题。中国几千年来的官本位,“权力大于法”的文化惯性,可谓无处不在。制度制定者公然蔑视制度的权威,可是无人敢于主张违规者应该付出什么样的代价;不合理的制度,员工也只有敢怒不敢言,制度的合理性成为制度致命的软肋;受制于制度的员工。基于不平衡心态,对于制度所持有的逆反心理,以及不惜违反制度却试图逃避惩罚的侥幸心理,制度的权威面临着多方面挑战。这不能不说是

  “制度重于权力”在大多数人看来,无非也是一句口号。然而,在苏宁电器企业文化的实践过程中,却不是人们想当然的那样。笔者通过多方求证并和多名苏宁员工探讨苏宁电器的内部管理制度,最直观的感受,那就是在苏宁电器“制度重于权力”决非一句空话,而是企业员工切实执行的准则。因为。苏宁电器任何企业内部制度的出台,都要经过三次以上自下而上的建议征集和反复论证,才最终形成制度文本。同大多数企业内部制度执行的周期和制度变换仅仅由个别人在文字方面修修补补不同。苏宁电器的内部管理制度在公布伊始,便规定了制度本身具有随着市场、企业的发展变化而更改的必要性。在这样的情况下,制度重于权力将不再是一句口号。同样全员管理的思想,在苏宁电器也得到了充分的实践。假如苏宁电器的大厦一名保洁阿姨,可以制止苏宁电器某高阶领导将饭粒洒落在地上的行为,而那位高阶人士连连不迭SAYSOORY的话,你对“制度重于权力”在苏宁电器的实践还有怀疑吗?我不再质疑,因为我亲眼见证了这一事件。

  作为与苏宁电器打了四年多交道的供应商代表,“同事重于亲朋”又让我有另一种体会。为了共同的顾客,做同一件事,基于厂商合作而形成的“同事”关系,我感受到了“同时重于亲朋”的独特魅力。这也是包括我本人在内的基本上是全部的供应商代表们乐于与苏宁电器合作的根本原因。

  建立在战略合作伙伴关系上的高层互动,更让我们明白为什么海信、美菱、格兰仕、西门子、三星等等企业的高层频频造访苏宁电器的原因,也明白了苏宁电器为什么能够得到政府组织和社会团体(包括媒体)的高度重视和支持的原因。

  有人曾对企业下国这样的定义:所谓企业就是通过对相关要素(资源)的利用形成新的要素组合形式。苏宁电器的企业经营理念则是对这一定义的合理引申。

  在苏宁电器的经营理念当中,他们意识到企业融入社会的重要性;从其经营的宗旨来看,他们同样明白所处的行业和应该为谁而存在的重要性。作为,渠道商,家电连锁业态正是上游制造厂商和终端顾客之间连接的“节点”。而苏宁电器并没有仅限于“节点”的认识范畴。社会资源当然包括上游制造企业,但是在苏宁电器社会营销的观念看来,上游制造厂商、公司股东、媒介资源、政府机构和社会团体、企业的人力资源同样是企业发展所不可或缺的重要资源。而实现各种资源的优化配置和高效利用最终回报社会的观念更是苏宁电器的成功之基。“合作共赢”的经营理念,充分说明了这一点。这也可以说是苏宁电器美誉度不断提高的另一种诠释。

  “合作共赢、至真至诚”全体苏宁人的行为准则。只要你到苏宁电器的商店走一圈,你将感到这一理念形成的氛围无处不在。

  苏宁电器的张近东总裁曾经从民营企业家的角度。在一篇文章中谈到苏宁企业文化发展历程中的四个阶段:一、个人的利益定位是为了个人和家庭;二、群体利益定位是为了员工和朋友;三、社会责任定位是为了社区和国家;四、职业志向定位是为了成就一项事业。这其实也是每一个企业员工价值观的不断升

  同诸多国有体制下演化而来的公司不同,苏宁电器的民营化个性具有鲜明的特点。除了由于国有企业弊制严重,国退民进日益成为潮流,作为人们热衷谈论的话题以外。民营企业的生存环境也得到了根本的改善,但是,民营企业原罪化却是人们热衷谈论的另一个话题。民营企业如何屏弃创业阶段由于特定社会经济阶段而打下的与生俱来的某种色彩,赚取阳光下的利润,成为包括苏宁电器在内的诸多民营企业共同的话题。在这里在讨论一些道德性很强的问题,便显得多余;任何社会资源组合的形式都有他合理存在的方面,人们的社会价值观也将因此而改变。这就是苏宁价值观形成的社会背景。

  笔者认为建立在全新认识基础上的苏宁价值观,说明了企业盈利才能够发展,企业长久发展成为国家社会和苏宁全体员工共同的需要,而苏宁电器的发展过程其实也就是一种社会资源的再分配,利益共享的过程。民营企业的员工同样是国家的员工,民营企业同样承负社会责任,国退民进的潮流是时代发展的需要。而这一切离不开社会的支持和民营企业自身的努力,否则也就是一句空话。

  在怎么样生活和为了谁生活,金钱、名誉、地位所带来的现实利益之外,我们更多的人追求的是一种能够体现自身社会价值和乐于追求的生存状态。沟通、指导、协助的生存方式,让人们感受到团队生存的氛围,而某种意义上说,团队生活的质量是衡量一个人融入社会的程度和其生活品质的重要标志。在苏宁的企业文化当中,只有这些还不够。“终极责任人”概念之所以深入苏宁人的心中,完全是苏宁人为了实现自身价值观而做出的一种自发的努力。我们也可以对照海尔公司的SBU(STRATEGICBUSINESSUNIT)策略业务单位,来认识苏宁电器的终极责任人认识。在这里我们引用张近东总裁的另一句话:很久以来我一直反对职业经理人的说法,因为我始终觉得职业经理人的第一要素是职业道德。从这个意义上讲,只有企业的创始人、企业的终极责任人、面对企业没有退路的人,以企业的成败衡量个人价值的人,才是真正的职业经理人。从张先生的这段话中我们可以理解为,苏宁电器的终极责任人,同海尔公司的SBU定位于员工对企业单纯的岗位责任不同,而又包括了苏宁员工身上所应具备的社会责任的内涵。“责任共当”的实现途径便是每一名苏宁人必须具备的终极责任人意识,和对这一意识的实践。因此,我们就不难理解为什么一位苏宁市场部的员工能够做出不畏歹徒,挺身而出,见义勇为的举动。也能够理解苏宁电器首问负责制为什么得到顾客的高度评价。

  首先,我们可以回顾上文所引述的张先生的观点;其次,苏宁电器对风头正劲的职业经理人问题持有独到的见解。苏宁电器孙卫民副总裁在一篇文章中进而提出:用人要疑,疑人要用的人才使用观点。孙先生说:用人要疑,一疑其德,二疑其能;疑人要用,难在用人者要有雅量;疑人用之,难在被用者要有雅德;同时,孙先生还谈到疑人不用,企业将错失发现人才的机会;用人不疑,又让企业的发展押注在被用人非常有局限能力和人品之上。那么,我们就不难理解苏宁电器人才使用的四项原则了。在苏宁电器企业文化氛围当中,屏弃个人英雄主义,提倡团队至上的鲜明特色,成为苏宁电器员工“人尽其才,才尽其用”最显著的表现。

  苏宁电器的服务观是基于对所出行业的深刻理解,特出服务也是产品的创新观点;服务产品的多样性和非物质性,决定了服务无止境的深刻道理。全员服务,追求最大限度的顾客满意度成为苏宁的终极目标。可以说这是苏宁电器服务之所以走向成功的根本原因。在这里不容笔者赘述。

  相对于另一家家电连锁巨头-北京国美电器而言,苏宁电器的企业竞争观和企业精神无疑承载了太多的吴楚文化的底蕴;北京国美电器的燕赵文化中那种“唯我独尊,舍我其谁”的咄咄霸气,人们在两中企业文化和风格之间,自然形成明显的评价。而笔者对于苏宁电器超脱竞争,引领竞争的清矍之气,似乎有着更多的认同。

  ”苏宁电器张近东总裁如是说。在这里我们感受到了一种和谐向上,孜孜以求、坚韧不拔的吴楚文化底蕴。同样将员工操守作为企业竞争观的一个重要组成部分,又让我们感受到苏宁企业文化当中那种无处不在的自洁内敛、朝气蓬勃的人格取向。苏宁电器对于目前客观存在的商业贿赂现象显示出一种既正视其客观存在又坚决杜绝的清醒态度。相对于现阶段高速发展甚至过度膨胀家电连锁业态来说,苏宁的竞争观和企业精神无疑是以一种崭新的姿态出现。单纯的价格竞争,是中国的家电制造业和流通业风光不再,但是,基于创新标准,超越竞争的竞争观而言,相信苏宁电器找到了一条企业发展的生存之道。

  作为苏宁企业文化的子系统,苏宁员工职业道德标准和三大人员准则,则无不体现了苏宁企业文化的一贯性。也是对企业文化的一种具体化、对象化的全面阐释。同样具备一般企业文化和制度所不常见的制度约束力和转化力。

  九、总部文化与各分部(店)企业文化的同质、同步,实现总部文化的快速嫁接移植,同样是苏宁电器企业文化建设过程中所不容忽视的问题。而他们显然坚持了一条总部文化的传承和总部营销手段同步进行、同等重要的道路。苏宁电器各分部(店)迅速发展,给越来越多的顾客提供最满意的服务,并获得人们的高度认可。便是最显著的证明。

  十、近日,欣闻苏宁电器正在开展如火如荼的企业文化视频培训活动。相信,随着现代科技手段的运用,苏宁电器企业文化肯定会随着苏宁电器发展的步伐,遍地扎根生花。

  最后,也祝愿苏宁电器连锁事业日益进步,早日实现打造中国家电连锁业态“沃尔玛”的宏伟梦想。我想这也是大多数关心苏宁电器发展人们的共同愿望!

  2011年3月15日19点,苏宁电器股份有限公司(SZ.002024)发布2010年度报告,报告显示,2010年,苏宁合计新开连锁店408家,实现营业总收入755.05亿元,比上年同期增长29.51%;实现归属于母公司股东的净利润40.12亿元,比上年同期增长38.82%;实现经营活动产生的现金流量净额38.81亿元,经营效率进一步提升,企业继续保持稳健快速的增长,同时苏宁积极承担企业社会责任,报告期内纳税总额达73.92亿元,新增就业岗位48700多个。报告还发布了利润分配预案,计划向全体股东每10股派发现金1元。 连锁发展创历年新高营销变革推动业绩增长

  报告显示,2010年,国民经济平稳较快发展,消费市场活跃度提高,“家电下乡”、“以旧换新”的家电惠民激励政策深化落实,产品更新换代趋势明显,家电行业有着较好的发展空间。全年社会消费品零售总额同比增长18.4%。在此基础上,报告期内,苏宁电器深入探索企业未来十年的发展战略,并全面推进各项准备工作,奠定发展基础。

  在连锁店方面,创新店面业态,常规店、县镇店、精品店同步开发;顺势推进网络纵深拓展,加快三、四级市场开发工作,均衡区域市场结构;在物流平台方面,实施批量开发,选址、建设工作全国范围内全面展开,配套B2C发展,加快小件商品物流配送体系规划,支撑未来十年发展的高效的供应链和消费者物流服务网络已经初具雏形;在营销变革方面,实质推进变革工作,3C品类产品运营效果显著,差异化采购深化推进,自主产品品类进一步丰富,此外,经过近一年时间的培育和发展,苏宁易购已逐步发展成为综合性的电子商务平台,一个打破时间和空间界限的最便捷的交易平台正在形成。

  基于上述工作,2010年苏宁实现较快发展,经营绩效进一步提升。报告期内,苏宁新进地级以上城市31个,大陆、香港、日本地区合计新开连锁店408家,实现营业总收入755.05亿元,比上年同期增长29.51%;实现归属于母公司股东的净利润40.12亿元,比上年同期增长38.82%;实现经营活动产生的现金流量净额38.81亿元。

  苏宁第四届董事会第九次会议审议通过2010年度利润分配方案:以2010年末苏宁电器总股本6,996,211,866股为基数,向全体股东每10股派发现金1元(含税),本次利润分配6.99亿元,利润分配后,剩余未分配利润41.93亿元转入下一年度。本次利润分配预案须经2010年年度股东大会审议批准后实施。

  2010年,苏宁电器以提升客户购物体验为目标,总结连锁发展经验,在店面业态创新、标准建设等方面积极探索:开拓创新Expo超级旗舰店,不断丰富升级产品展示和服务模式,展开精准营销,细分消费市场。2010年在北京、上海、深圳地区推进“SUNING ELITE”

  精品店的开设,以精选优选的商品、全新的陈列方式、创新的5S服务、透明的促销让利等举措实践家电零售行业消费市场细分运营,进一步加强商品规划体系建设,连锁店SKU数量提升较大。

  报告期内,面对较好的外部环境,苏宁抓住时机,加快网络建设,店面经营质量不断提升,终端销售和服务能力进一步增强,苏宁电器实现营业收入较上年同期增长29.51%,其中主营业务收入同比增长30.14%。

  报告显示,2010年苏宁电器持续优化供应链,创新共赢合作模式,报告期内与三星电子、LG电子、海尔集团、美的、联想电脑等全球性供应商继续开展战略合作,从系统对接、产品研发、商品引进、人员培训等多个方面继续推进,深化与供应商的战略合作关系,优化供应链资源,提高供应链体系的运作效率,促进供零双方的合作共赢,优化供应链。

  报告期内,苏宁通过信息平台的运用,不断完善供应链对接功能,提高合作效率,零供双方的合作关系更加和谐;同时,定制、包销、OEM、ODM等采购手段的不断深入推进,3C品类产品及周边产品销售规模不断扩大,带来主营业务毛利率同比提升0.93个百分点,综合毛利率同比增长0.41个百分点。同时,苏宁电器与中国联通合作实施了iphone 4首销、三星S5750(网购最低价 830.0元)全渠道包销、以及开展合约计划销售等,探索创新运营商战略合作。

  随着苏宁电器在三、四级市场连锁发展的加快推进,物流平台建设的相对滞后对苏宁在区域范围内的资源整合、采购及配套服务能力将进一步加强。2010年,苏宁电器沈阳物流基地正式投入使用,无锡、成都、合肥、天津、重庆等地共10家物流基地项目进入施工阶段;签约储备项目17家。进一步明确物流基地功能定位和布局标准,完成自动化仓库运作模式及整体流程的设计工作。建立B2C小件物流管理的组织,建设多级配送、毛细物流的快速流通网络;在北京、上海等全国13个城市建立快递点配送模式,实现主城区半日配送。在信息化建设方面,实现从需求、计划、实施、评估以及资源调度在内的全程在线管理,通过更加透明和持续的过程监管,实现项目开发质的提升,信息化应用已经渗透到企业管理的各个环节,真正解决业务部门所需,同时更好的为供应商和消费者服务。

  在人才激励和储备方面,2010年,实施首期股票期权激励计划,向248位包括中高层管理人员、1200工程一至三期核心经营管理骨干,以及核心技术人员授予8,469万份股票期权。团队建设和人才培养一直是苏宁始终保持快速稳健发展的内在动力,期权激励计划的推出进一步完善苏宁面向员工长期发展和价值体现的全面的薪酬、福利和激励体系,真正将企业价值、投资者价值和员工价值三者有机统一,实现企业的可持续发展。

  随着国家两会的召开,政府已经明确未来五年的GDP增长目标,并且将经济增长策略由“拉内需、保增长、调结构”转变为“调结构、扩内需、稳增长”,进一步强调内需推动经济发展。在国家相关政策的调控和推动下,我们坚信2011年中国家电行业仍将保持平稳较快增长,苏宁电器面临良好的发展机遇。2011年作为苏宁新十年发展的开局之年,将在各方面全面推进,着力打造科技苏宁与智慧苏宁:

  连锁发展方面:继续运用“租、建、购、并”并行的连锁发展策略,从总部到大区进一步整合开发资源,加快核心区域自建店布局建设,计划2011年新开各类连锁店总数370家,立足香港、日本平台,深入研究海外家电市场、连锁业态发展情况以及特点,奠定海外发展基础。

  电子商务方面:建立苏宁易购独立运营体系,建设线C发展的组织架构,采用公司化运作模式,建立独立的采销、市场、财务、信息、人力资源、行政等各类配套管理体系,强化人员配置;

  营销创新方面,加强商品规划与供应链优化,强化商品规划的组织建设和系统平台建设,结合商品特性、品牌定位、顾客需求和店面类型,规划商品组合和展示方式,积极拓展商品品类,增加SKU数量。大力推进与供应商的B2B系统对接,开放销售、库存、费用等各项数据功能,与供应商高效对接,提升效率,建立战略性的供应商合作机制。

  服务方面:进一步健全物流基地规划设计、筹建标准,提升规模化复制能力,完成无锡、成都、合肥、天津物流基地建设,并启动筹建10个物流基地;力争2011年南京自动化仓库建成并投入使用。全面提升各品类产品的安装维修能力,推进建立完善的基础运营体系和管控体系。客服体系持续提升能力建设、强化服务质量管理;优化服务产品结构,提高网络、短信、语音自助等服务渠道的应用。

  信息管理方面:按照专业的软件服务苏宁要求建设内部流程优化开发体系,有效对后台的管理进行优化,对前台的经营创新形成产业化支撑的能力。有借助CRM系统实现售后服务组织、运营模式的改造和严谨的服务流程体系的建设。建设异地灾备中心, IT客服体系继续完善系统流程、提升服务,为员工创造良好的信息使用体验。

  人力资源方面:提升员工专业能力,全面开展业务绩效和领导力培训。强化专业人才梯队建设;完成南京雨花、北京、广州等7个培训基地的改造与筹建,同步完E-LEARNING

  苏宁电器代言人换新面孔。黄晓明、王珞丹代替孙俪、潘玮柏与苏宁电器签约,正式成为苏宁电器第二代形象代言人。

  1月24日,在南京索菲特钟山高尔夫大酒店举办的签约仪式上,苏宁电器总裁孙为民表示,通过对两位明星一系列指标的对比,苏宁认为他们具有当前多数年轻人的特征,比较符合苏宁20周年打造幸福家庭的诉求,也能很好地代言苏宁电器所经营的主要产品类型,所以苏宁选择了“明丹”组合作为升级版的代言人。

  世界品牌实验室近日发布“2010年(第七届)中国500最具价值品牌”榜单,苏宁电器品牌价值达到508.31亿元,比去年增长52.93亿元,蝉联家电零售行业第一品牌,并继续占据中国商业零售第一品牌的位置。

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